• Vincent Devianne

Manager son Temps Managérial


Dans le prolongement de mes derniers posts : "5 Composantes du Leadership" et les "5A du Leader Manager", on m'a questionné sur ce qui pourrait faciliter leurs mises en oeuvre.

Je vais donc y consacrer mes prochains articles. Je commence aujourd'hui par la relation au temps.

COMMENT OPTIMISER L'EMPLOI DE SON TEMPS MANAGERIAL ?

Si je commence par cette thématique, c'est que pour le manager, dirigeant ou le leader (pour généraliser au vocabulaire de toutes organisations), l'emploi de son temps managérial est une ressource fondamentale.

Néanmoins, plusieurs pièges ou manquements sont fréquents :

  • absence ou manque de temps consacré au management,

  • arythmie managériale,

  • inconscience sur la nature des objectifs,

  • absence de contrat managérial,

  • quand çà bloque, on s'enferre !

  • ...

Cette liste n'est pas exhaustive bien entendu, mais ces pièges me semblent les plus fréquents, et surtout interactifs en effet domino.

Nous aborderons chacun d'entre eux sous l'angle des ressources à engager pour se sortir de l'ornière.

Absence ou manque de temps consacré au management :

Aucun responsable d'entreprise, d'équipe (hiérarchique, transverse ou projet) n'a comme unique tâche le management des personnes qui lui sont confiées. Il y a toujours des missions opérationnelles en parallèle, des objectifs à atteindre, des interactions internes et externes, sans compter les imprévus ... qui occupent ou sur-occupent le temps disponible.

Le temps consacré au management devient vite la dernière roue du carrosse, ... car on a d'autres priorités à gérer.

Et pourtant, où sont mes ressources vers ces objectifs ?

En grande partie, elles tiennent dans la conduite opérationnelle de l'action par mes équipes.

En y consacrant peu ou pas assez de temps, le manager se prive d'une partie des moyens opérationnels vers les objectifs, et d'un gain de temps substantiel lié à la montée en autonomie de ses équipes.

Cette vision peut sembler tayloriste. Elle est juste un principe de réalité, bras de levier opérationnel et humain des 5A du Leader Manager et des 5 Composantes du Leader... (donc je reste dans le champ du Leadership Humaniste qui m'anime).

Quelles plages de temps je consacre au Management des équipes de collaborateurs qui me sont confiés, que j'ai choisis ? Ai-je des réajustements à opérer ? Lesquels ?

Arythmie managériale

Bien souvent, les chartes managériales internes écrivent dans le marbre les rythmes des rites managériaux de l'entreprise : entretien de fin d'année, entretien de pilotage, ...

Où en est mon entreprise dans ce domaine ?

Bien ou mal définis, la notion de rite managérial rythmé reste pour autant fondamentale.

Elle impose des points de rendez-vous entre collaborateur et manager, quel que soit le niveau hiérarchique.

Et pourtant, même dans des entreprises où les rites managériaux sont inscrits dans le dur... j'observe et entends des collaborateurs et managers exprimer leur difficulté à tenir le rythme.

Peut-être faut-il en revoir la fréquence ? C'est possible, mais rarement le cas.

Je crois que c'est affaire de conscience et responsabilité, humaine et opérationnelle.

Le rythme a valeur d'engagement personnel, de modèle, il est formateur, il génère sécurité et donc autonomie, il donne du cadre, il donne des repères au temps, il oblige à soi-même... c'est affaire de conscience et responsabilité.

L'arythmie du cœur est facteur à risque de crise pour notre corps... il en est de même pour le management.

Est ce que j'accorde un rythme au volet opérationnel de ma mission, et moins à mon management ? Pourquoi ? Quelles prises de conscience, quels réajustements ? Et si je me mettais à la place de mon collaborateur, aurais je besoin de rythme dans les rendez-vous avec mon responsable ?

Inconscience sur la nature des objectifs

On se retrouve pour notre point d'activité, de pilotage, entretien annuel ou semestriel...

So what ? Pourquoi faire ?

Beaucoup de managers et dirigeants connaissent le repère de la grille Blake et Mouton.

Je crois que c'est un bon support pour clarifier la nature des objectifs des rendez-vous managériaux.

Deux axes :

  • axe vertical : le temps consacré à l'action, aux projets et objectifs, aux résultats,

  • axe horizontal : le temps consacré à la personne et aux relations.

Sans en faire une généralité, j'observe que le temps opérationnel prime souvent sur le temps humain.

Les raisons de ce phénomène sont multiples et plus ou moins louables : l'urgence, la pression, le stress du manager, le manque de formation ou de repères,...

Voyons les choses sous l'angle des ressources disponibles.

Si les hommes sont ressources de l'action, il est nécessaire d'y consacrer du temps lors de nos rencontres.

L'idéal serait donc de se situer sur une diagonale entre les deux axes...

Mais c'est une illusion, comme ce schéma est construction mentale.

Ramenons cela au temps, au réel.

Je crois que cette diagonale est la résultante de l'alternance du temps que la manager consacre à l'opérationnel et à l'humain.

Et donc cette diagonale ressemble plus à une spirale.

Chaque petit moment ou attitude devient alors managérial : le bonjour du matin, la porte ouverte, le respect des rendez-vous, le temps consacré à l'humain et l'opérationnel à cette occasion...

Par expérience, je conseille fréquemment de différencier les points de rendez-vous opérationnels et humains... chacun sait pour quoi on se retrouve... cela engage chacun... reste à les tenir !

Absence de "contrat managérial"

On connaît de nombreuses formes de contrat...mais celui-là est inconnu.

Cette invention personnelle est pourtant source de repère dans la pratique managériale, dans le comment manager tel collaborateur dans chaque partie de sa mission.

Et c'est déjà énorme de vouloir s'adapter... car trop souvent c'est au collaborateur de devoir s'adapter au style de son manager, erreur classique en management...

Le diagramme de Hersey et Blanchard est déjà éclairant sur l'adaptation de son style de management au niveau d'autonomie du collaborateur.

A mes yeux, ce schéma renferme deux principaux pièges ou risques :

  • manager son collaborateur de telle manière sans être au clair sur le réel niveau d'autonomie de ce dernier, notamment en situation de reprise d'équipe,

  • mettre une étiquette globale et définitive sur le niveau d'autonomie de tel collaborateur, alors même que celui-ci varie dans le temps, et est particulier à chaque partie de sa mission.

Comment éviter ces écueils ?

En avoir conscience tout d'abord...

... et puis instaurer un Contrat Managérial entre le collaborateur et le manager, fruit d'un échange entre chacun, et qui définit notamment les besoins du collaborateur auprès de son manager : comment je souhaite que tu me manages dans tel ou tel aspect de ma mission, à quel rythme, de quelle manière (plus ou moins en mode formation/délégation)...

Après tout, qui peut définir ses besoins, et donc son mode d'emploi managérial, si ce n'est le collaborateur.

Ce contrat, non écrit bien entendu, sera revisité à l'occasion des rendez-vous Humains du management.

Quand çà bloque, on s'enferre !

L'entreprise et le management ont pour finalité de produire des résultats, en associant un grand nombre de moyens, dont l'épanouissement et le temps de ses acteurs. Et parfois, çà bloque sur l'humain ou les projets.

Que faire alors ? Plusieurs possibilités :

  • changer les hommes, facile, parfois nécessaire,

  • former ou accompagner, par une ressource externe,

  • utiliser l'autre axe de management...

Cette troisième voie s'appuie sur un constat que j'ai observé :

  • quand çà bloque sur l'axe opérationnel, le manager s'entête sur cet axe... voire à reprendre la main...

  • quand çà bloque sur l'axe humain, non-dits, crises, projections... s'invitent dans la relation.

Faire preuve de créativité, quand çà bloque, sortir du cadre...

... Et s'appuyer sur l'autre axe !

L'humain est ressource de l'action, et mutuellement, y compris et surtout en situation de blocage.

Sauf quand il est trop tard ou si il y vraiment erreur de casting, chez le collaborateur ... ou le manager, quand çà bloque sur :

  • l'opérationnel, consacrer du temps à la personne et la relation managériale, permettra de réajuster par exemple les modalités managériales, et donc de sortir par le haut relationnelement, et d'atteindre les résultats,

  • le relationnel et l'humain, consacrer du temps à l'action est l'occasion de remettre la personne en mouvement, de récréer un projet sur lequel la relation va se greffer, va pouvoir être revisitée.

Tout n'est pas affaire de temps bien entendu,

ni seulement de patience et de longueur de temps ;)

mais aussi de conscience et responsabilité de l'emploi managérial de son temps.

Plus largement, le management peut être étendu à toute forme de relation, y compris à soi-même.

A en échanger...


© Vincent DEVIANNE - 2020